ההתאוששות של אלקטל–לוסנט

המפגש של בכירי אלקטל־לוסנט עם האנליסטים והעיתונאים נערך בווילרסו, עיירה המרוחקת כשעה נסיעה מפריז. הכנס כלל הדגמות של טכנולוגיות שונות בתחומי התקשורת, אך המשתתפים התעניינו בעיקר בדבריהם של בכירי אלקטל־לוסנט על אודות התאוששות החברה מאז כניסתו של בן ורוויאן לתפקיד המנכ"ל

ורוויאן ניהל את לוסנט, עוד טרם מיזוגה עם אלקטל, בשנים 1997–2003, ובחמש השנים שלאחר מכן עמד בראש ספקית התקשורת הבריטית בריטיש טלקום (BT). כשחזר לאלקטל־לוסנט הממוזגת, הוא מצא חברה בדעיכה, שמתחרותיה, בראשן אריקסון ונוקיה־סימנס, צברו יותר ויותר נתחי שוק על חשבונה בעולם תשתיות התקשורת.

אלקטל ולוסנט הן חברות ציוד התקשורת הוותיקות בעולם, אך המיזוג ביניהן ב־2006 לא הניב מיד פירות. ביולי 2008 אולצו היו"ר והמנכ"לית הקודמים, ששימשו כמנכ"לי שתי החברות עוד טרם המיזוג, לעזוב את תפקידיהם, לאחר שמניית אלקטל־לוסנט נפלה ב־60% בתוך שנה.

קו המוצרים, שלא התעדכן במהירות הנדרשת בעולם התקשורת, ושיעור רווח תפעולי נמוך של כ־5% לעומת 10%–20% אצל מתחרותיה, הציב את אלקטל־לוסנט בתחתית סולם ההעדפות של המשקיעים בענף התקשורת.

לדירקטוריון החברה היה ברור שיש צורך בזעזוע, וזה התבטא בפיטורי כ־10% מהעובדים, בזניחת מספר משמעותי של מוצרים, ובמינויו של ורוויאן כמי שאמור להוביל את החברה בתהליך ההתאוששות.

"החברה פשוט היתה לא יעילה", מספר ורוויאן. "כשהגעתי, גיליתי שהיא מפתחת כ־3,500 מוצרים שונים. זה נראה לי מוגזם, והוריתי לצמצם את מספר המוצרים ל־1,500 לכל היותר. גיליתי שהיו חמש תוכניות שונות לפיתוח אותו מוצר - היום יש לנו אחת. היו שבע מערכות תוכנה שונות שנועדו לניהול תשתית התקשורת, שלמעשה התחרו ביניהן מול הלקוחות - והיום יש לנו אחת".

"אני חושב שאת השנים האחרונות אפשר לסכם במשפט ש'חזרנו להיות רלבנטיים', הוא הצהיר בפני הקהל. "העובדים שלנו יודעים כיום שהם עושים דברים שרלבנטיים לעולם התקשורת של ההווה והעתיד, והמשקיעים שלנו רואים לכך ביטוי גם בשורה התחתונה".