הוקלט באולפני המרכז לתרבות מונגשת
על השולחן של דניאל ספיר, מנכ"ל אלקטרה פאוור, פזורים אינספור משחקים וצעצועים: לטאות רכות, מגנטים להרכבת צורות, פטישים, מברגים, ספינרים, סוכריות ועוד ועוד. במגירה מסתתרים אביזרים כמו קשת עם צמות וזר פרחוני, ששימשו אותו כשצילם סרטונים היתוליים לעובדים. כל אלה מיטיבים לשקף את הסגנון הניהולי שלו. "חייבים ליהנות מהעבודה", הוא אומר. "כל מי שאומר: 'לא צריך ליהנות בעבודה, אני נהנה בבית' — הוא אידיוט. כי הוא נהנה ארבע שעות ביום וסובל 12 שעות".
אבל לא תמיד ספיר נהנה בעבודה. באוגוסט האחרון הוא פוטר מתפקידו הקודם כמנכ"ל סלקום, לאחר פחות משלוש שנים תפקיד — מהלך שהתקבל בהפתעה בענף, כי נעשה שלושה חודשים בלבד לאחר שהושלמה מכירת החברה לקרן פורטיסימו ולאחר שאושר לספיר בונוס של מיליון שקל, בתנאי שימשיך עוד שלוש שנים בתפקיד. הפיטורים גם בוצעו באופן פתאומי: ישיבת הדירקטוריון בנושא נערכה בתוך שעתיים ממועד ההודעה עליה, במהירות ונחרצות שמאפיינות קרנות השקעה אמריקאיות. "זרקו אותי", אומר ספיר בישירות. "אבל לשמחתי זה נעשה מקומה נמוכה ונפלתי על הרגליים".
זו אמירה לא פשוטה.
"הבטחתי לעצמי מזמן שאם אפוטר, לא אגיד ש'הגעתי למיצוי' או שזה נעשה 'בהחלטה משותפת', אלא שפוטרתי. אם זרקו אותך, תגיד את זה".
צמחת בסלקום, הגעת לתפקיד שחלמת עליו ואז הודחת. אתה מרגיש שנכשלת?
"לא. עשיתי את העבודה בשביל בעלי החברה שמינו אותי, משפחת זלקינד. מוניתי למנכ"ל סלקום ב־2021 כדי להכין את החברה למכירה, וזה מה שעשיתי. אם פוטרתי אחרי שמכרתי חברה שהיתה על המדף תשע שנים, אם הקונים החדשים נתנו לי מענק שימור לשלוש שנים רגע אחרי שנכנסו לתפקיד, אם פרסמתי את הדו"חות הכי טובים של החברה זה שמונה שנים, ואם הבעלים הקודמים וגם הבעלים שקדמו להם הציעו לי לחזור אליהם כמנהל כל כך מהר — אז כנראה שאני בסדר. ובגדול השלמתי פרק זמן שיכול להיחשב קדנציה — כמעט שלוש שנים בתפקיד. ברור שזה מבאס, כי אהבתי את החברה ואני עדיין אוהב, אבל המשימה הושלמה. עוברים הלאה והכל בסדר. חציתי את הכביש ועליתי לקומה תשיעית, עכשיו אני רואה את מקום העבודה הקודם שלי מלמעלה. נכון, זו חברה יותר קטנה ופחות נוצצת, אבל יש בזה קסם. יש הבדל בין נושאת מטוסים לסירת מרוץ. בסירה אתה עושה מהלך וישר מרגישים את ההשפעה שלך".
"לרוב קרנות מעמידות מול המנכ"ל שני אנשים שיכוונו אותו, אבל פורטיסימו הביאה לי שבעה. הבדיחה אומרת שאחד בא מהרווארד, אחד מייל, אחד מאינסיאד, אחד מפרינסטון, אחד מלונדון סקול אוף אקונומיקס, ואני באתי מקריית אונו"
כהן. "אישית הוא לא היה חמוץ איתי, אבל הוא גם לא מנע מבעד האחרים להיות כאלה"(צילום: עומר הכהן)
הנטר. "אמרתי לקונים שאני מעדיף שיגידו לי שלא רוצים אותי מאשר שיתעמרו בי או יהיו לא נחמדים אליי"(צילום: עמית שעל)
"קל לסלוח על כיסא מרופד"
כדי להבין את הקושי הרגשי בפיטוריו של ספיר (55), צריך להכיר את ההקשר: ספיר גדל בסלקום, והחל לעבוד בה בשנות העשרים לחייו. קבלת מושכות הניהול בחברה היתה סגירת מעגל משמעותית עבורו. בריאיון ל"מוסף כלכליסט" לפני שלוש שנים סיפר כי "ב־1997, בגיל 27, ניהלתי חנות של סלקום ונשלחתי לקורס של החברה. לקורס הגיע יעקב פרי, אז מנכ"ל סלקום, ששאל כל אחד מה הוא רוצה לעשות כשיהיה גדול. אמרתי: 'אני מנהל החנות של קניון מלחה, ואני רוצה להיות בתפקיד שלך'".
מאז טיפס ספיר בשרשרת התפקידים: הוא קודם לתפקיד מנהל המחלקה העסקית בסלקום, עבר להיות סמנכ"ל מכירות ב־013, סמנכ"ל לקוחות ב־HOT, סמנכ"ל המגזר העסקי בפלאפון, מנכ"ל חברת מוקדי השירות תקשוב, ואז חזר להגשים את חלומו כמנכ"ל סלקום.
המינוי שלו לתפקיד לא היה טריוויאלי. ספיר החליף את אבי גבאי, שעזב לטובת הובלת קבוצת משקיעים שהשתלטה על פרטנר המתחרה והפך למנכ"ל. המתחרה העיקרי שלו על המשרה היה אלי אדדי, מנכ"ל דינמיקה סלולר וסמנכ"ל קמעונאות בסלקום. כמי שעבד בחברה 25 שנה, לאדדי היה היתרון של היכרות עומק עם החברה, אך האחים מייקי ודני זלקינד, ששלטו בסלקום (באמצעות דסק"ש) העדיפו על פניו את ספיר, בשל ניסיונו העסקי המגוון.
אדדי המשיך לכהן בתפקידו תחת ספיר במשך שלוש שנים, וכשזה הודח מהחברה, הוא קיבל לידיו את המושכות. "קצת כעסתי על אלי", מודה ספיר. "על יובל (כהן, מנהל קרן פורטיסימו) והעובדים שלו אין לי כעס".
4 צפייה בגלריה
אדדי. "כעסתי כשראיתי שכמנכ"ל הוא הביא רעיונות טובים שלא העלה בפניי במשמרת שלי. אבל אנחנו עדיין חברים"
(צילום: רמי זרנגר)
למה כעסת דווקא על אלי?
"כי ראיתי שאחרי שנכנס לתפקיד המנכ"ל במקומי הוא הביא זוויות, שכאשר אני הייתי המנהל שלו הוא לא העלה בפניי. אם יש לך רעיון טוב, למה לא הבאת אותו במשמרת שלי?".
מה למשל?
"מאוד אהבתי את הקמפיין של 30 שנה לסלקום. רמה מאוד גבוהה בעיניי. אבל אם לא אהבנו את העבודה שעשינו קודם, אז למה לא נתת את הרעיון הזה? כאלה דברים הפריעו לי, אבל זה באמת ביס קטן. אין ספק שקל יותר לסלוח כשאתה יושב על כיסא מרופד. אנחנו עדיין בקשר, הוא חבר שלי, אנחנו מדברים, מתכתבים לפעמים, ועובדים 150 מטר אחד מהשני".
אין שום טינה?
"באמת שלא. אני לא עושה הצגה. אני באמת לא מרגיש שיש סיבה. עברתי את חמשת שלבי האבל במהירות שיא. האחים זלקינד קראו בעיתון שפוטרתי והציעו לי עבודה אחרי שעה. יכול להיות שאם הייתי עכשיו יושב בבית מריר ולא חיוני הייתי מרגיש יותר כועס, אבל אני לא".
ובכל זאת, היו פרסומים בתקשורת על כך שאדדי איים להתפטר אם לא ימונה למנכ"ל אחרי המכירה לפורטיסימו. אתה חושב שהוא חתר תחתיך כדי לזכות בתפקיד?
"לא. וגם אם כן — אני מפרגן לו. זה לגיטימי. הוא היה מועמד למנכ"לות כשאבי גבאי נבחר, וגם בסבב שבו אני נבחרתי. הוא אמר תחת כל עץ רענן שהוא רוצה להיות מנכ"ל סלקום. אני לא רואה בעיה בכך שהוא רצה את התפקיד".
כבר שלושה רבעונים שהוא בתפקיד, והדו"חות של סלקום רק משתפרים. זה צובט לך?
"לא. הביצועים האלה הם עדיין תחת ההשפעה של מה שאני עשיתי. כמו שהדו"חות בשנה הראשונה שלי כמנכ"ל היו בהשפעת אבי גבאי. כאמור, סלקום היא נושאת מטוסים, כשמסובבים את ההגה מחכים, כי הספינה זזה זז לאט. אני מאחל לפורטיסימו בלב שלם שהמומנטום הזה ימשיך. אני מקווה שיהיו להם דו"חות טובים גם קדימה, הם צריכים להתייעל ולהשתפר".
היו פרסומים על כך שפוטרת כי סירבת להתייעלות ופיטורים.
"מה פתאום, זה קשקוש. אני מאמין גדול בהתייעלויות חכמות. כאלו שבהן משנים תהליכים ולפעמים גם מייתרים עובדים וצריך למצוא להם פתרונות אחרים. אני יודע שכתבו בעיתון שלא הסכמתי לעשות התייעלות, אבל זה הפוך. אני המצאתי את תוכנית ההתייעלות שסלקום עושה היום, ואני עומד מאחוריה".
4 צפייה בגלריה
ספיר באירוע פורים במוקד אלקטרה פאוור בנתניה, 2025, ובאירוע פורים של סלקום, 2023. "כל מי שאומר: 'לא צריך ליהנות בעבודה, אני נהנה בבית - הוא אידיוט. כי הוא נהנה 4 שעות ביום וסובל 12 שעות"
(צילומים: באדיובת המרואיין)
"אני הייתי הבעיה"
האחים זלקינד גייסו ב־2022 את ספיר לניהול סלקום לתכלית אחת: השבחת החברה כדי למכור אותה. ואת זה הוא עשה בהצלחה: בשנים 2023–2022 החברה צמצמה את החוב שהיה לה ב־346 מיליון שקל, ובשנה שעברה הרווח הנקי שלה הגיע ל־173 מיליון שקל — רמתו הגבוהה ביותר מאז 2014.
בסוף 2023 התגבשה העסקה למכירת השליטה בסלקום לקבוצה בהובלת קרן פורטיסימו, שכללה גם את מגדל, לאומי, דיסקונט, מזרחי טפחות וקרן גרין לנטרן. במאי 2024 הושלמה המכירה של 35% מסלקום תמורת 936 מיליון שקל (לפי שווי חברה של 2.6 מיליארד שקל). מאז עזיבתו של ספיר באוגוסט, מניית סלקום זינקה ב־81% — לא מעט בזכות סיום המערכה הצבאית מול חזבאללה שהביא לזינוק חד בשוק המניות הישראלי בכלל, ובמניות התקשורת בפרט.
מה בעצם קרה שם? מכרת את סלקום לפורטיסימו, קיבלת מענק הישארות, ואז מה?
"אני הייתי הבעיה. חשוב לי ליהנות בעבודה. ומה שקרה הוא שהעמידו מולי צוות מאוד גדול של נציגים מפורטיסימו וגרין לנטרן של ריצ'י הנטר. בדרך כלל בקרנות האלה מעמידים מולך שני אנשים ופה הביאו לי שבעה שיכוונו אותי לצד הדירקטוריון, יעשו לי פיין טיונינג, התאמות. אמרתי: אוקיי, בסדר, זאת שיטה. זה לגיטימי".
אתה רומז שזרקו עליך פוצים אקדמאים?
"ממש לא. אלה אנשים מאוד חכמים. הבדיחה אומרת שאחד בא מהרווארד, אחד מייל, אחד מאינסיאד, אחד מפרינסטון, אחד מלונדון סקול אוף אקונומיקס, ואני באתי מקריית אונו. בסופו של דבר יש פה פער. אבל זה לא העניין. העניין הוא האופי השונה. הם היו חמוצים מדי בהתנהלות שלהם. זו השיטה שלהם — הם יותר אנליטיים ומחושבים, ולי באמת חשוב ליהנות ממה שאני עושה".
איך נהנים מניהול נושאת מטוסים כמו סלקום?
"עושים שטויות, צוחקים הרבה וזה מקצר את הדרך להישגים. זה גם קשור לענווה קצת. אותי חינכו בבית שגם מלכת אנגליה הולכת לשירותים, אז זכור את מקומך. המיומנות היא ניהול צוות. אתה רוצה שהצוות שלך יהיה איתך, ואם הוא ייהנה — הוא יהיה איתך יותר, כי עובד שנהנה נותן עוד 10% בתמורה.
"עליי חמיצות פחות עובדת. מה יגידו אנשים חמוצים? שהם ענייניים, מקצועיים ולא מבזבזים זמן על שטויות. חמיצות היא בהחלט כלי ניהולי שאפשר להשתמש בו עד גבול מסוים. עליי זה לא עובד. אני צריך חום ואהבה. אז אמרתי להם: אל תהיו חמוצים. יש רק אדם אחד שמורשה להניע אותי לפעולה בחמיצות וזאת אשתי. אני פה בשביל לקיים את האסטרטגיה שלכם כדי שתכפילו ותשלשו את שווי החברה, אז תהיו חמודים. אם אני לא בסדר תנו כאפות חופשי, אבל אם אני בסדר — תנו חיבוק".
איפה טעית?
"אני אתן לך דוגמה לתקלה משעשעת. ביקשו ממני לעשות תוכנית התייעלות לחברה ב־100 מיליון שקל, וזאת בדיוק התוכנית שהגשתי. זו אולי היתה בטעות, כי הם הרגישו שהיו צריכים להגיד לי להכין התייעלות של 120 מיליון שקל. ואני, במקום להיות חכם, להניח תוכנית התייעלות של 80 מיליון שקל ואז לריב איתם עד שנגיע ל־100 מיליון — נתתי 100 מיליון על ההתחלה. איזו באסה להם. אבל זו סיבה להיות חמוץ? זה אני. ביקשתם 100, קיבלתם 100. אם הייתי חושב שאי אפשר הייתי נלחם כמו אריה לעשות רק 70. אבל האמנתי שאפשר, גם אם היעד מאתגר ואגרסיבי".
הרגשת מתיחות מההתחלה?
"אמרתי ליובל ארבע פעמים ובשלבים שונים, כולל לפני הרכישה, שאם הוא לא רוצה אותי בתפקיד — שיגיד. אני מעדיף שהוא יגיד לי מאשר שיתעמרו בי, יהיו לא נחמדים אליי או חמוצים. הפעם הראשונה היתה ברוד שואו, עוד לפני שקנו את החברה, אמרתי להם, שידעו — שלא אני אהיה הסיבה שלא יקנו את סלקום. חזרתי על זה גם בקלוזינג, אחרי שהרגולציה אישרה, ואז חודשיים לאחר מכן בהזדמנות אחת שבה הרגשתי שהם לא 100%, ושוב כשהתחילה להפריע לי החמיצות".
מה בדיוק אמרת?
"קודם כל אמרתי לחמוצים שהם חמוצים. לא מנעתי מהם את דעתי. ואז, אחרי שאמרתי את זה, אמרתי להם שהכי לגיטימי בעולם כשאתה קונה חברה בהרבה כסף, זה לרצות שהמנכ"ל יהיה בטעם שלך ובצבע שלך. יובל אישית לא היה כזה, אבל הוא גם לא מנע מבעד האחרים להיות כאלה".
אתה נוטר לו על זה?
"לא. אני באמת לא מרגיש שיש סיבה. אפילו פגשתי אותו לקפה לאחרונה והיה נחמד ונעים. צחקנו על כל זה".
בעצם חווית על בשרך את הגרידיות של קרנות השקעה, שחייבות רווח מהיר למען המשקיעים.
"זה לא כך. אני סוציאליסט וקפיטליסט באותה המידה. הקרנות עושות את הסיבוב שלהן, ולרוב מוכרות לקרנות אחרות שעושות את הסיבוב הבא. זה טבעו של עולם וזה בסדר גמור. זה לא עולם גרידי ואכזר, אלא עולם שבו אנשים מנצלים את היתרונות היחסיים שלהם. קרנות מזהות הזדמנויות, כשלי שוק, חוסר יעילות, חברות בדיסטרס או בעלים בדיסטרס, וכל עוד הן מנצלות את זה בצורה הוגנת ולא חזירית זה בסדר גמור".
"עברתי את חמשת שלבי האבל על סלקום במהירות שיא. האחים זלקינד קראו בעיתון שפוטרתי והציעו לי עבודה אחרי שעה. יכול להיות שאם הייתי עכשיו יושב בבית מריר ולא חיוני הייתי מרגיש יותר כועס, אבל אני לא"
4 צפייה בגלריה
מייקי (מימין) ודני זלקינד. "הם בעלים נהדרים. מייקי יותר שקול ודני יותר צבעוני. למפגש חברה הכנתי עיבודי תמונה ב־AI שלהם ושל כל המנהלים בתור משפחת פשע. צחקנו מזה שעות. אנחנו בהחלט נהנים בעבודה"
(צילום: ישראל הררי)
דני "הקילר" ומייקי "פינגרלס"
בשנת 2019 קבוצת אלקו של משפחת זלקינד רכשה את חברת הגז סופרגז מקבוצת עזריאלי ב־770 מיליון שקל, ושנה לאחר מכן הנפיקה אותה תחת השם אלקטרה פאוור. כיום החברה פועלת בשלושה מגזרי פעילות: מכירת גפ"מ (גז בישול), אספקת חשמל (כחלק ממהפכת החשמל המוזל) ואספקת גז טבעי. לחברה יש גם זרוע פעילות סולארית בארצות הברית, שמחפשת בימים אלה קונה.
הזלקינדים נחשבים בעלים לא קלים, בייחוד דני.
"הם בעלים נהדרים, שיודעים לתגמל את מנכ"לים בנדיבות. שניהם פועלים כאדם אחד כדי להגיע למקום הרצוי, זה מפה וזה מפה. מייקי יותר שקול ודני יותר צבעוני. אבל שניהם כנים, ישרים, ממוקדים ויודעים מה הם רוצים. אני מאוד אוהב אותם".
מצאת אצלם את החום והאהבה שחיפשת?
"דני כל הזמן אומר לי: 'מתי חוגגים? צריך סיבה לחגוג'. אמרתי לו: 'בנינו את ההנהלה החדשה, בוא נעשה לך היכרות איתה'. אז עשיתי ארוחת ערב, וכדי שלא תהיה סתמית בחרתי נושא שהוא 'אלקטרה פאוור — משפחת פשע'. עשיתי בעזרת AI תמונה של כולם עם כלי נשק והדבקתי כינויים לכל חברי ההנהלה וגם לבעלים. אני 'הבורר הצולע' (ספיר צולע בשל נכות שנגרמה לו בילדותו מרשלנות רפואית — דב"נ), דני זלקינד הוא 'דה קילר' שיושב על תותח, מייקי הוא 'פינגרלס היפה', שמסתובב עם מחבט טניס נוטף דם, דרור מנהל הגפ"מ הוא 'הלוחש לסלילים', ומכיוון שהוא צמחוני אז הוא יורה תירס מהרובה... ככה עשיתי לכל חברי ההנהלה. לכל אחד המצאתי דמות. ישבנו בארוחת הערב הזאת וצחקנו שעות. אז בהחלט נהנים בעבודה".
קראו עוד ב"מוסף כלכליסט":
באת מתחום התקשורת לאלקטרה פאוור. מה אתה מבין באנרגיה?
"שוק האנרגיה דומה בצורה מדהימה לשוק התקשורת. פה אתה סופר צינור נחושת למשק בית, ושם סיב אופטי. יש המון דמיון במאפיינים, יכולת ההשפעה, אופן החיוב, הרגולציה המכבידה".
קיבלת חברה עם חוב עצום, יותר מ-650 מיליון שקל.
"זה האתגר הכי גדול של החברה. הפעילות הסולארית בארצות הברית אינה סינרגטית ואין לה ערך תפעולי מעבר לאחזקה פיננסית, לכן חייבים למכור אותה. במקרה הטוב זה יקרה השנה, ואם לא אז בשנה הבאה. כשזה יקרה אלקטרה פאוור תהיה במקום אחר לגמרי. זה אמור כמעט להכפיל את שווי החברה, לכן אני דוחף שזה יקרה כמה שיותר מהר".
מה האתגרים האחרים?
"הרגל של הגז הטבעי היא רגל טובה שמנוהלת טוב. יש בה תת־מגזר של קוֹגֶנֶרַצְיָה (תחנות כוח קטנות שמפיקות חשמל וקיטור), שאולי גם אותו אפשר למכור בעוד כ־150 מליון שקל. הלחם והחמאה של אלקטרה פאוור הוא הגפ"מ. זה המוצר הכי רווחי שלנו, אבל עד שהגעתי הוא קצת נשכח בבוידעם, כי החברה התעסקה בהשקעות, חלומות וכל מיני דברים אחרים. אני מחזיר את הגפ"מ למרכז המגרש, כי בשנים האחרונות איבדנו לקוחות, ועכשיו אנחנו גדלים בחזרה. זה אומר שאנחנו מחפשים פתרונות טכנולוגיים לשיפור המוצר, עבדנו קשה כדי לשפר את רמת השירות מבלתי נסבלת למצוינת, ואנחנו מנהלים חזק את העסק. אף אחד לא צריך יותר לחכות שבעה ימים לבלון גז, ברוב המקרים הוא יותקן עוד באותו היום".
קודמך בתפקיד, חן מלמד, התמקד דווקא בתשתיות חשמל.
"הרגל של החשמל המוזל מאוד נחמדה, וחן עשה עבודה נהדרת בפיתוח התחום. כיום יש שבעה שחקנים בשוק הזה, ארבעה מתוכם באשמתי".
למה אתה מתכוון?
"כשהייתי בסלקום הסתכלנו בהשתאות על מה שעשתה אלקטרה פאוור בחשמל המוזל, והחלטנו להקים את סלקום אנרג'י בלי להבין בזה כלום, אם לומר בעדינות. ובעקבותינו נכנסו גם HOT, פרטנר ובזק".
עם כל כך הרבה ספקי חשמל, איזה ערך מוסף יש לאלקטרה פאוור?
"ההבדל בינינו הוא שאצלנו יודעים מה עושים ואיך לנהל את זה. קנינו חשמל מוזל בכ־7 מיליארד שקל ל־20 שנה קדימה. לשם השוואה, סלקום ובזק קנו בכמיליארד שקל כל אחת. פרטנר לא שמה כלום, לא לקחה פוזיציה על החשמל הזול. בגלל זה אנחנו היחידים שהם שחקנים אמיתיים. כמעט כולם עצרו או האטו מאוד את הפעילות, ולמיטב ידיעתי רק אנחנו עובדים בזה חזק. אנחנו רק הולכים וגדלים — מגדילים מלאי לקוחות ומנהלים נכון את ההוצאות, עד הניצחון המוחלט, כמו שאומרים".
"יש שבעה שחקנים בשוק החשמל, ארבעה מהם באשמתי. כשהייתי בסלקום הסתכלנו בהשתאות על מה שעשתה אלקטרה בתחום, אז הקמנו את סלקום אנרג'י בלי להבין בזה כלום, אם לומר בעדינות. ובעקבותינו נכנסו HOT, פרטנר ובזק"
4 צפייה בגלריה
פגיעת הטילים בבתי הזיקוק בחיפה, לפני חודש. "אם בזן היתה ממשיכה להיות מושבתת, היינו נכנסים לבעיה באספקת גז בחורף"
(צילום: Ahmad Gharabli/AFP)
סוכריות לעובדים בזמן טילים
אלקטרה פאוור סיימה את הרבעון הראשון של 2025 עם ההכנסות הגבוהות בתולדותיה — 270 מיליון שקל — 29% יותר מהרבעון המקביל אשתקד, שנובע בעיקר משיפור במגזר החשמל, שבו ההכנסות גבוהות, אך גם העלויות. לכן הרווח הנקי צמח בשיעור צנוע בהרבה של 8% והסתכם ב־11 מיליון שקל.
נוסף על האתגרים הפיננסיים, החברה מתמודדת עם האתגרים הביטחוניים שרק החריפו במלחמה עם איראן. "כשיש טילים האינסטינקט הוא להישאר בבית ספון בממ"ד, אבל העסק שלנו חיוני וחייב לעבוד. זה קשה, כי כשאתה מצפה מעובדים לעבוד, אתה לוקח אחריות על מה שיקרה להם. מתקשר אליך טכנאי ואומר 'אם פתאום בכביש 2 תהיה אזעקה?'. מצד שני, אם צריך לנתק מגז בית שנפגע מטיל, מישהו חייב לעשות את זה.
"הזכות שלי לדרוש מהעובדים להתייצב לעבודה היא נגזרת של דוגמה אישית. אם אני דורש מעצמי להתייצב, מותר לי לדרוש את זה ממך. כבר ביום העבודה הראשון במלחמה עם איראן, כשכל החברה היתה כמרקחה, פתחתי את הבוקר במרלו"ג ברמלה והמשכתי משם למוקד השירות. באתי עם קופסת הסוכריות שלי, וכל עובד שהביא את הילד איתו לעבודה קיבל ממני סוכריה".
פגיעת הטיל האיראני בבתי הזיקוק של בזן פגעה באספקת גפ"מ?
"בטווח הקצר יש לנו מלאים. אנחנו גם מקבלים אספקה מבתי הזיקוק באשדוד, כך שיודעים להסתדר. בטווח הארוך אם בזן היתה ממשיכה להיות מושבתת (השבוע המתקנים בחיפה כבר חזרו לפעול באופן חלקי — דב"נ), היינו נכנסים לבעיה בחורף".
המדינה החליטה לפנות את בתי הזיקוק מחיפה עד 2029. מה תעשו כשזה יקרה?
"כשבזן תזוז, נזוז איתה, זה ברור. אנחנו חלק מבזן, והצינור שלה יוצא לחצר שלנו ושל יתר חברות הגז. ככה זה עובד. ראש עיריית חיפה יונה יהב אומר שהוא לא מוכן שזה יהיה בחיפה, אבל איפה זה כן יהיה — ליד אור עקיבא, חדרה, נתניה? בכל מיקום זה יהפוך לבעיה של מישהו אחר, וכולם מעדיפים שזה יהיה אצל השכנים. אבל אי אפשר שכולם יברחו, יש מצוקה ממשית. ראינו באיזו קלות האיראנים טיווחו את בזן".
עם יד על הלב, אתה לא מתגעגע לסלקום?
"לא. לסלקום תמיד יישאר הקסם של סגירת המעגל. התחלתי בחברה וכיבוש הפסגה שלה עורר אצלי מעורבות רגשית גבוהה. אבל גם היום באלקטרה פאוור אני ממשיך לקום בכל בוקר בהנאה גדולה. התמזל מזלי שקראו לי לבוא לכאן".
